Durante la crisis financiera, la mayoría de empresas europeas se han centrado exclusivamente en recortar costes para sobrevivir a la recesión.

Sin embargo, los costes corporativos están volviendo con fuerza a los negocios y, aunque incurrir en costes es inevitable a medida que se crece, gran parte del efecto boomerang de los costes puede, de hecho, evitarse.

Si analizamos de forma más exhaustiva las cifras, uno se da cuenta rápidamente de que los costes no están aumentando de igual forma en todas las empresas. En algunas organizaciones de Europa, los ejercicios centrados en el recorte de costes de los últimos tres años han brindado una gran oportunidad para identificar y ejecutar medidas rentables que han demostrado su solidez a la luz del crecimiento. En la actualidad, estas organizaciones están comenzando a recoger los frutos de ese trabajo consiguiendo mayores márgenes, un capital circulante más flexible y –en definitiva– una mayor ventaja competitiva.

Para el resto de empresas, estos datos ponen de relieve la necesidad de que los directivos reevalúen su enfoque en materia de rentabilidad y transformen su régimeninducido por la recesión en un modelo sostenible. Así lo pone de manifiesto un estudio realizado a nivel europeo por KPMG, “The Cost Boomerang”.

Los retos: implantar una cultura de costes
Según se desprende de las conclusiones del estudio de KPMG, la mayor parte de las reducciones de costes realizadas durante la recesión (93%) no serán sostenibles: los costes están volviendo rápidamente a los negocios, ya que un alto número de empresas están dejando de lado las medidas de recorte de costes y centrándose de nuevo en el crecimiento. La mayoría de los directivos espera importantes incrementos en el coste de la función financiera, la inflación de los salarios y el restablecimiento del capital humano; y el 45 por ciento de los participantes considera que su organización no tiene una visión lo suficientemente clara de los componentes de su base de costes como para poder tomar decisiones rentables sostenibles.

Si bien estas conclusiones suponen un reto significativo para los directivos que aspiren a gestionar unas organizaciones más eficientes, la eliminación permanente de los costes exigirá que las empresas se centren en implantar una cultura de costes entre sus empleados.

Asimismo, nuestra investigación ha identificado diversos retos a los que se enfrentan la mayor parte de organizaciones europeas: en primer lugar, el personal operativo es menos consciente de los costes que los altos directivos y los gerentes de rango medio. Por otro lado, un porcentaje significativo de empleados afirma conocer la estrategia de gestión de costes, pero también afirman que muchas veces saben lo que tienen que hacer pero no se sienten capacitados para realizar sugerencias o aplicar cambios. Por último, un alto número de empleados, especialmente los de nivel operativo, creen que hay una carencia de capacidades, lo que sugiere que no cuentan con las herramientas, habilidades o formación adecuadas para implantar un cambio significativo.

Sin embargo, la vuelta de los costes no es inevitable. De hecho, a medida que aumente el número de organizaciones que empiecen a centrarse en conseguir rentabilidades sostenibles, la gestión de costes seguirá siendo un área que suponga una ventaja competitiva para los directivos de todo el mundo.
Como ponen de relieve este estudio y el análisis que hemos realizado, es necesario que los directivos mantengan un enfoque sólido en materia de gestión de costes y tomen medidas para implantar en sus organizaciones una cultura centrada en los costes.

Las claves de la oportunidad
Según Guillermo Padilla, socio responsable de Management Consulting, los directivos que consigan implantar esa cultura de costes en sus organizaciones, podrán liberar efectivo para invertir en las áreas más rentables del negocio, y asegurarse de que se encuentran en una posición más competitiva para crecer durante una época de recuperación.

Para lograrlo, las organizaciones deberán realizar un análisis exhaustivo de su organización e identificar si se generan beneficios. Para muchas, esto implicará adoptar un “enfoque de inversor externo”: es decir, ver su organización desde la perspectiva de los potenciales inversores y obtener una visión rápida de las oportunidades y las áreas que crean valor en la organización.

Basado en los resultados de la investigación, KPMG aporta cinco recomendaciones para generar rentabilidades sostenibles en el entorno de negocio posterior a la recesión. Guillermo Padilla expone que en primer lugar es necesario considerar la gestión de costes una prioridad estratégica, lo que implica no permitir que la rentabilidad caiga en la lista de prioridades y alinear la gestión de costes con otras prioridades estratégicas. “Los objetivos de rentabilidad sostenible son fundamentales para mantener los márgenes de beneficios y apoyar las estrategias de crecimiento. Las rentabilidades sostenibles deben ser prioritarias para todas las empresas y no deben supeditarse a estrategias de ‘crecimiento a cualquier precio’”.

La segunda recomendación es adoptar una perspectiva de inversor externo. “Sin la predisposición a cuestionar de forma objetiva a la organización de la misma forma que lo haría un inversor externo” –explica el responsable de Management Consulting–, “la mayoría de las organizaciones nunca llegarán a entender de forma realista dónde se crea valor dentro de un negocio y dónde residen las oportunidades para obtener nuevas eficiencias. Además, debe contarse con un nivel granular de visibilidad sobre los costes reales por servicio prestado, comparativas adecuadas internas y externas, y una disposición para buscar oportunidades más allá de los límites actuales de la organización a la vez que se toman decisiones ‘complicadas’ de desinversión de unidades y líneas de negocio no rentables”.

En tercer lugar, del estudio de KPMG se desprende la conveniencia de ser transparente en cuanto a los beneficios y los costes. “Se debe tratar continuamente de mejorar el entendimiento de la organización sobre dónde se generan beneficios y dónde se incurre en costes”, explica Padilla. Para conseguirlo, deben combinarse las soluciones sistematizadas a largo plazo con análisis ad hoc inmediatos, que a menudo combinen diversas fuentes de datos para proporcionar nuevos análisis y retos.

La cuarta clave es contar con el personal operativo. Para que tengan éxito las iniciativas de gestión de costes sostenibles, todas las esferas de la organización deben adoptar la cultura de concienciación en materia de costes. En concreto, “el apoyo del personal operativo será clave de cara a la identificación y eliminación de costes innecesarios y al mantenimiento de las actividades de vigilancia en relación con los nuevos costes”.

Finalmente, Guillermo Padilla explica la importancia de capacitar a los empleados para que actúen. “La capacitación en materia de costes depende de si todos los empleados cuentan con las herramientas, sistemas de retribución y conocimientos adecuados para que puedan incluir medidas de rentabilidad en su día a día”.