Las administraciones públicas se encuentran en una encrucijada. Tienen que ajustar sus presupuestos considerablemente y, a la vez, conseguir que el sistema siga siendo sostenible, para que la atención y los servicios que prestan a los ciudadanos no queden mermados por estas nuevas y complicadas circunstancias. Una de sus principales partidas de gasto es la retribución de los empleados públicos y saben que aquí tienen mucho trabajo por hacer, aunque la mayoría no termina de encontrar el camino. ¿Cuáles son las soluciones? ¿Hay que cuadrar el círculo? Cándido Pérez Serrano, socio responsable de Infraestructuras, Gobierno y Sanidad de KPMG en España, y Luis Fernando Rodríguez Martín, director responsable de People & Change de KPMG en España, tienen clara la respuesta: “Hay que ser más originales, innovar y adaptarse para regenerarse”.

Desde que empezó la crisis, las diferencias entre el sector público y el privado se han amplificado más si cabe. Mientras el primero ha aumentado su número de empleados entre 2008 y 2011 un 3,5% (hasta 3,14 millones de trabajadores), el segundo lo ha disminuido un 12,8%, hasta 14,67millones. Lo deseable no es que evolucionen a la misma velocidad, “porque uno de los grandes objetivos es preservar los servicios públicos”, afirma el director de People & Change, pero hay que tener claro que “esta diferencia tan enorme no es sostenible”. Y la fórmula para enfrentarse a ello, y lograr que el estado del bienestar sobreviva, es elevar la eficiencia y, por tanto, la productividad de los empleados públicos. “No hay razón para que estos trabajadores, que en su mayoría han pasado complicadas oposiciones, no puedan ser tan productivos como el resto.

Es una cuestión de incentivos para mejorar su capacidad de iniciativa, profesionalidad y desempeño, porque es absolutamente injusto que todos ganen lo mismo sin tener en cuenta los objetivos y resultados de sus tareas”, defiende Pérez Serrano.

NUEVO MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LAS FUNCIONES
El modelo a seguir para plantear una nueva fórmula de retribución, más adaptada a los nuevos tiempos y a la realidad de las administraciones públicas, pasa por fomentar la meritocracia. Rodríguez Martín propone plantear objetivos a los trabajadores, imponer un modelo de evaluación del desempeño que tenga consecuencias para bien y para mal, y cambiar los planes de carrera para que asciendan los mejores y no los más antiguos.

En definitiva, reconocer a los buenos y pagarles por ello (de esta forma se podría, además, atraer a mejores profesionales del sector privado que ahora se niegan porque los sueldos son mucho más bajos a partir de determinados niveles). Para ello, hay que crear un sistema de retribución variable basado en un análisis periódico de la ejecución de las tareas. Y, para evitar que haya discrecionalidades a la hora de valorar la labor diaria de los trabajadores, es necesario constituir comités de retribuciones y comités de carrera.
En este camino hacia la mejora de la productividad es necesario también hacer cambios profundos en los sistemas de categorías. En las administraciones públicas se ha generado tanta compartimentación de competencias que está resultando un serio lastre para este obligatorio aumento de la eficiencia. “La tendencia de cualquier sistema es que desaparezcan las categorías profesionales. La preparación, las capacidades de los trabajadores y las categorías tienen que adaptarse a la realidad con el fin último del sostenimiento del estadodel bienestar”, afirma el socio responsable de Infraestructuras, Gobierno y Sanidad.
Mandos intermedios más modernos y exigentes Otro de los grandes puntos en los que hay que avanzar es el liderazgo de los mandos, la dirección de las personas, dice el responsable de People & Change. “Los mandos intermedios deben ser más modernos y exigentes, y deben tener en sus manos nuevas herramientas, y más flexibles, para poder hacer aflorar lo mejor de la gente, para evitar que se dejen llevar, como ocurre en muchos casos con el sistema actual”, apostilla.

En la búsqueda de una mayor eficiencia, aseveran los expertos de KPMG, también ha de recurrirse a fórmulas de siempre, como el incremento de la jornada laboral de 35 a 37 horas (siempre que se traslade a la jornada efectiva), la reducción del absentismo o incluso la introducción de cláusulas de excepción al puesto vitalicio, que podrían consistir en la desaparición de este derecho sise incumplen los objetivos durante varios años consecutivos. Eso sí, las mayores exigencias deben ir acompañadas de más inversión en las personas, reclama Rodríguez Martín, para quien es recomendable que se fomente su aprendizaje y que se revitalice la marca del sector público para que sus trabajadores sean más respetados por la sociedad y se sientan más orgullosos de ser funcionarios. Si se consigue, indefectiblemente redundará en un mejor desempeño de sus funciones.

LAS REDUCCIONES GENERALIZADAS DE SUELDO NO SON LA SOLUCIÓN
Y como en la necesidad de ajustar los presupuestos será inevitable hacer una reducción de los costes laborales, los expertos de KPMG creen que la fórmula adecuada no es una reducción generalizada de sueldos, especialmente en los grupos de profesionales más productivos, sino medidas voluntarias de recortes de plantilla y de costes. Sus propuestas son: fomentar prejubilaciones, bajas incentivadas, la compra de vacacionesla concesión de media jornada con el 60% del salario o excedencias de estudios con el 20% del sueldo. Y, aunque las salidas sean voluntarias en la mayoría de los casos, habría que conseguir –proclama el responsable de People & Change– que se acompañaran de medidas para que esas personas encuentren otras oportunidades. “Ayudarles a que estén activos”, incide.

Dada la pirámide de edades en el sector público (el 35% de sus trabajadores tiene más de cincuenta años), la regeneración puede producirse de manera natural en los próximos diez años si solo se cubren los puestos más estrictamente necesarios. Otra medida a considerar debe ser, señalan los expertos, determinar qué puestos deben ser cubiertos por funcionarios y cuáles pueden externalizarse.

Las administraciones públicas, cada una a su manera porque hay muchos escalones, sectores y entes territoriales diferentes, deben darse cuenta de que estos cambios son posibles y beneficiosos para todos. Pero también deben verlo las organizaciones sindicales, “que han de dar un giro y modernizar sus planteamientos”, dice Rodríguez Martín, quien añade que “habría que trabajar con ellos para que vieran las oportunidades que se abren para los trabajadores y para que ayuden al cambio de cultura”. Pérez Serrano concluye: “Sería deseable que en algún momento hubiera un diálogo entre las partes, sin posiciones numantinas por parte de ninguna de ellas, que tuviera como hilo conductor el desempeño de los trabajadores y el aumento de la productividad”.

Estas propuestas demuestran que no es necesario cuadrar el círculo, sino solo cerrarlo. El aumento de la productividad de forma imaginativa e innovadora es la cuestión de fondo.