La implantación de las redes sociales entre los consumidores es una realidad incontestable. Las empresas han tomado la delantera. Los nuevos canales han cambiado para siempre la forma de interactuar con los clientes, los empleados y los accionistas. Los bancos deben ahora iniciar el mismo camino, tan lleno de oportunidades como de desafíos. David Sayer, Global Head of Banking de KPMG en Reino Unido, se apoya en los constantes récords estadísticos batidos por Facebook o YouTube para decir a los bancos que estar ahí es una necesidad imperiosa. Lo hace en el informe “The Social Banker, Social Media Lessons from Banking Insiders”, realizado por KPMG. El informe recoge las experiencias de directivos bancarios de todo el mundo y socios expertos de KPMG para dar una propuesta de valor.

La forma en que los bancos deben afrontar el reto está llena de incertidumbres. Los ejecutivos de las entidades financieras tienen grandes dudas sobre un nuevo canal sin regular, y de incierto impacto en su negocio. No son los únicos. “Nadie, ni siquiera el poderoso Zuckerberg, puede predecir la evolución de las redes sociales en los próximos cinco años, por no hablar de los próximos cincuenta. Una cosa es cierta: cambiarán las reglas del juego de los bancos. Hay suficientes evidencias para conformar algunos escenarios que alterarán el modelo de negocio bancario”, explica Vincent Piron, socio de KPMG en Bélgica.

PERFILAR EL FUTURO
Vincent Piron traza las directrices. Su base de partida es afrontar la próxima muerte del marketing dirigido a las masas. Algunos bancos se han anticipado, realizando promociones y ofertas sencillas en los nuevos canales. El siguiente paso será empaquetar los productos de forma personalizada, y responder en tiempo real a las quejas. Las líneas de reclamaciones tradicionales desaparecerán, y las sucursales cambiarán su propuesta de valor hacia transacciones más complejas, como las solicitudes hipotecarias o los asesoramientos de inversión. Incluso este tipo de operaciones podrán realizarse por videochat en sofisticados cajeros, o en los terminales fijos y móviles de los clientes. La conformidad de las operaciones en los nuevos canales completará la oferta.

El nuevo escenario tendrá luces y sombras. Llevar las operaciones al terreno del consumidor reducirá los gastos en la red de oficinas. De la misma forma disminuirá el cobro de las comisiones, no solo por la desintermediación de las operaciones, sino por la difusión social del asesoramiento profesional que podrá verse infravalorado. Las redes sociales también podrán provocar la caída del volumen de los microcréditos, que podrían empezar a darse entre familiares y amigos de forma compartida.

GESTIONAR EL RIESGO
La exposición al riesgo es el mayor temor. Los diálogos de los clientes y los empleados bancarios en los nuevos canales suponen una amenaza para la reputación de la entidad. El lado positivo es la oportunidad de conocer al cliente de una forma holística en las redes sociales para responder a sus quejas con información proactiva. Xie Hong, directora general de Finanzas Móviles en Shanghai Pudong Development Bank (SPDB), lo explica: mientras el grueso de los bancos chinos se limita a volcar su información en las redes sociales, SPD Bank y otros bancos se han convertido en punta de lanza del mercado por monitorear quejas en las redes chinas de microblogging, y responder con información oportuna.
Frank Meylan, jefe de IT Advisory de KPMG en Brasil, expone luces y sombras. La mayor parte de los bancos brasileños logran evitar la difusión masiva de las críticas con una respuesta rápida. Algunos perciben la amenaza de los delincuentes cibernéticos que cogen datos personales de los perfiles para descifrar las claves de acceso bancario. A pesar de las cautelas, Meylan prevé que la rápida adopción tecnológica del país apunta a cambios significativos en el horizonte bancario. La oportunidad ofrecida por las redes sociales es incontestable, sabiendo manejar el riesgo. Francisco Uría, socio responsable de Sector Financiero de KPMG en España, recuerda que el número de teléfonos móviles ha superado al de cuentas bancarias en África, partes de Asia y América del Sur. “La mayoría de estos teléfonos podrán tener acceso a las redes sociales. Claramente, existe una gran oportunidad”, puntualiza Uría.

CAMBIOS DE CALADO
El cambio obliga a un rediseño completo del negocio. Saul van Beurden, CIO de Banca Minorista de ING Direct & International, asegura que estar en las redes sociales no es abrir una cuenta en Facebook o Twitter. Los bancos deben integrar los nuevos canales, los productos y los servicios en la misma plataforma tecnológica para darles accesibilidad pública. Las plataformas deberán adaptarse al lanzamiento de productos más específicos, con ventas propias y cruzadas con otros servicios, y adoptar nuevas interfaces. El cambio debe incluir la captación y el análisis de los datos para realizar una oferta de servicios personalizada; un desafío tecnológico que aconsejaría partir de cero en muchas ocasiones.

El servicio de atención al cliente es un claro ejemplo. Debe tener una visión integral y única de los productos contratados por el cliente en su comunicación social con el mismo para realizar un diálogo eficaz. Para hacerlo, Van Beurden habla de la necesidad de superar la estructura de silos de la mayoría de los bancos.

La cultura corporativa debe adaptarse para realizar un cambio de tal calado. Las entidades empiezan a hacerlo. Michael Jordaan, director ejecutivo del FNB de Sudáfrica, explica que la capacidad de innovar para alinearse las necesidades puntuales de los clientes es el secreto del éxito. FNB ha integrado a las redes sociales como parte de su estrategia corporativa, hasta el punto de haber cambiado su foco. Las conversaciones de los clientes determinan las decisiones de los directores de marketing y de marca.

David Bell, director general de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad de Grupo Westpac, aboga por un enfoque más mesurado para integrar las redes sociales en la cultura corporativa y en todos los procesos de negocio. Es la forma de aprender de los primeros pasos y aprovechar la experiencia de los aciertos y los errores.

James Scott y Sharat Potukuchi, de KPMG en Australia, acotan los riesgos. Ni las redes sociales representan un riesgo tan elevado como para eludirlas, ni su integración en el negocio bancario conllevará el cierre de las sucursales. Los ejecutivos y la junta de accionistas deben liderar la estrategia de integración para modular el riesgo, y alinear la iniciativa en toda la organización. Estar en las redes sociales conlleva numerosos desafíos; el ROI puede ser difícil de cuantificar cuando se mide en términos de “me gusta” o en número de retuits, y su medición debe acompasarse en el tiempo.

RENTABILIZAR LOS DATOS
Aprovechar los datos extraídos de las redes sociales es una oportunidad para mejorar la experiencia del cliente y desarrollar nuevos productos y servicios. Recolectar, analizar y aprovechar la avalancha de información se ha convertido en un reto. Harry Hughes y James McKeogh, de KPMG en China, plantean los interrogantes para convertir los datos en una oferta de valor. Alinear la gestión de los datos con los objetivos del negocio implica una gestión cuidadosa, y las entidades que sepan realizarla la capitalizarán.

Manejar un exceso de información requiere de las más modernas técnicas de análisis para lograr su rentabilidad. Lo primero es desbrozar el grano de la paja, saber si los datos recogidos reflejan las tendencias de los clientes o, al contrario, están sesgados o exagerados. No solo eso: terceras personas malintencionadas pueden contaminar los datos para servir a intereses torticeros, lo que hace imprescindible verificar su fiabilidad. Los bancos deben ser igual de cuidadosos al volcar su información, y sopesar que pierden el control de su propiedad.

La información se ha revalorizado. Uría asegura que “los datos se están convirtiendo con rapidez en la nueva moneda de los negocios. Su explotación, respetando las normas sobre protección de datos de carácter personal, puede generar una nueva fuente de ingresos a los bancos”. El acceso a los datos relativos a los patrones de compra, las preferencias del gasto y la demografía pueden tener un interés significativo en el mercado de la banca móvil. “Sin embargo, para conservar su posición como un proveedor de servicios de confianza y, al mismo tiempo, evitar riesgos legales, los bancos deberán ser muy cuidadosos en la forma de utilizar los datos de sus clientes”, puntualiza Uría.

LOS RETOS DEL CAMBIO
El diálogo social requiere tener una visión holística de los clientes, y esto se logra gracias a las interacciones realizadas con ellos. Marty Carroll, de KPMG en el Reino Unido, aconseja construir la estrategia del banco a partir de la experiencia del cliente para lograr el éxito. El proceso está dificultado por la idiosincrasia de los canales sociales. El cliente espera una respuesta inmediata a sus problemas y un trato diferencial por pertenecer a una comunidad bancaria. Las entidades financieras deberán aprender a soportar las críticas en un mundo transparente como es el de las redes, y saber que su apuesta es a largo plazo. Uría asegura que esta forma de actuar supone un desafío tanto para grandes como para pequeños bancos. “Los mayores afrontarán el reto de construir una relación única con millones de clientes. Estar a disposición del cliente durante las 24 horas de cada día supone un desafío para los recursos de los bancos más pequeños”, puntualiza Uría.

Pocas industrias, como las finanzas, están tan reguladas. Cumplir la regulación influye en el modelo de negocio, independientemente del tamaño de la entidad o de su alcance geográfico. Un canal apenas regulado por su novedad, como es el caso, obliga a anticiparse al pensamiento de los legisladores al diseñar la estrategia. John Hair, director de IT Advisory, KPMG LLP (Estados Unidos), ofrece novedades regulatorias, y acucia a informarse sobre las existentes.

Usuarios que han utilizado servicios de banca en dispositivos móviles en los últimos seis meses