Antonio Vázquez, cordobés, a punto de cumplir los sesenta, economista, padre de cuatro hijos y tan amante de la ópera que canta con mérito, es uno de esos ejecutivos españoles con perfil internacional que puede ocupar con eficacia responsabilidades corporativas complicadas. Su carrea ha sido lineal, tensa, a mayores responsabilidades cada década. Empezó en Arthur Andersen, entonces una de las buenas escuelas de directivos, en los setenta; luego en grupos de alimentación como Osborne y Domecq en los ochenta; para recalar en Tabacalera en los primeros noventa con responsabilidades comerciales e internacionales. Llegó a presidente de Altadis tras los mandatos de César Alierta y Pablo Isla, y la fusión de Tabacalera con la francesa Seita. Es miembro del consejo de administración de Iberia desde el 2005 y posteriormente, desde julio del 2009, presidente ejecutivo de la compañía y conductor de la fusión con Bristish Airways. Antonio Vázquez es un ejecutivo de éxito; internacional, inteligente, discreto, al que le gusta estudiar los temas y escuchar antes de decidir, y pasearse por el mundo con los ojos abiertos y los oídos listos para adivinar y entender por dónde van las tendencias.

¿Cómo está el negocio aéreo en el mundo?
El año 2010 fue un año muy bueno para las líneas aéreas. Para la industria fue un año récord, con beneficios en torno a los 18.000 millones de dólares. Todo lo contrario que el año anterior que fue de los peores que ha vivido el sector. Para 2011, las previsiones apuntan a la baja, con unos beneficios estimados de 4.000 millones de dólares a nivel mundial. En este año concurren una serie de factores que van a marcar el resultado final, como es una presión muy importante de los costes por el aumento del precio del combustible y una presión a la baja en los ingresos, sobre todo en algunas rutas, donde hay una fuerte competencia y un exceso de oferta. Las cifras de tráfico relacionadas con China, India, America Latina y África crecen de manera significativa. Nuestro “mundo occidental” crece menos y, en concreto, Europa pasa por una situación más difícil con una competencia creciente e importante donde sus niveles de crecimiento serán inferiores a los de otras áreas geográficas mundiales.

¿Y en su compañía en concreto?
En International Airlines Group (IAG), que agrupa Iberia y British Airways, estamos creciendo mucho en el largo radio, el 16% en Norteamérica, el 14% en Latinoamérica y el 12% en Asia, en los primeros seis meses del año, con tráficos Premium evolucionando aún mejor. En el corto y medio radio, al igual que para el resto de las compañías europeas de red, la situación es más complicada, lo que requerirá cambios en el modelo de operación.

¿Cómo ha sido el proceso de fusión?
Ha sido complejo, por tratarse de una operación entre dos compañías dentro de un sector muy regulado, afectando a dos países y relevante en el contexto europeo. Hubo unas negociaciones previas iniciadas en 2008, en las que yo no participé y que duraron casi un año. Luego hubo una interrupción por la crisis y por una caída brutal de beneficios en todas las aerolíneas. 2008 y 2009 fueron años en que las líneas aéreas se centraron en hacer frente al impacto demoledor del cambio de ciclo económico... Yo llegué a la presidencia, con Rafael Sánchez Lozano como consejero delegado, en julio de 2009 y reanudamos las conversaciones de fusión con carácter inmediato entendiendo que, en un entorno de crisis, el proceso de consolidación en nuestra industria tenía más sentido aun. Nos sentamos a hablar a finales de julio de 2009 y en noviembre de 2009 teníamos firmado un acuerdo de intenciones que definía el modelo de fusión, el gobierno corporativo y la ecuación de canje. Desde noviembre de 2009 hasta el 21 de enero de 2011, cuando dejaron de cotizar British Airways e Iberia para dar lugar a IAG, hubo un proceso largo que tiene que ver con la complejidad de la fusión a la que me refería. Creo que las dos compañías hemos hecho un buen trabajo, lo que ha ayudado mucho a que haya un buen nivel de interrelación entre los equipos que ha permitido arrancar la fusión con determinación desde principios de año. De ahí que estemos muy satisfechos por la forma en que está iniciando su andadura IAG. Actualmente, el equipo directivo está muy enfocado en asegurar que las sinergias anunciadas al mercado se van a cumplir en los plazos adecuados.

¿Las marcas se mantienen para el cliente?
El proceso de fusión ha sido complejo, pero el esquema de fusión es sencillo. Hemos creado una compañía holding, International Consolidated Airlines Group (IAG) que además coordina la creación de sinergias y define la estrategia del grupo. Bajo el paraguas de IAG se mantienen Iberia y British Airways como marcas y como entidades jurídicas diferenciadas.

Que comparten recursos y estrategias...
Efectivamente, pero cada una tiene un nivel de autonomía muy importante en cuanto a operaciones, desarrollo comercial y desarrollo de productos. Hay un nivel de coordinación en IAG que trata de crear economías de escala entre dos compañías grandes. El compromiso que tenemos adquirido con la comunidad de inversores es conseguir 400 millones de euros hasta 2015, de los que el 40% vienen por la vía ingresos y el 60% por ahorros de gastos; y puedo decirle que vamos en la buena dirección.

Esta fusión significa liderazgo, ¿en qué mercados?
Significa convertirnos en la tercera compañía de Europa por facturación y la sexta del mundo. Ganamos dimensión tanto por tamaño de flota como por ingresos, empleados y rutas, lo que nos coloca como uno de los tres grandes actores de la industria, con una posición de liderazgo en el Atlántico y fuerte capacidad de penetración en otros mercados para los que hasta ahora no disponíamos de masa crítica suficiente.

¿Cómo dividen o especializan el negocio?
Cada compañía atiende su propio mercado con prioridad clara en el crecimiento del largo radio y en hacer eficiente el corto y medio radio como alimentador de la red de largo.

Pero las compañías de bajo coste atienden un gran nicho de mercado…
Es verdad que una parte importante del número de viajeros que se ha incorporado al mercado durante los últimos años tiene que ver con el fenómeno del bajo coste, compañías que no tienen estructura de red y que su principal misión es transportar pasajeros punto a punto en el corto y medio radio. Por el contrario, las compañías de red tienen la parte más importante de su negocio en el largo radio, aunque para alimentar ese largo radio necesitan mantener el corto y medio radio. Y ahí, en la gestión del corto y medio radio surge el problema, sobre todo en Europa, donde las estructuras de costes en las compañías tradicionales son más pesadas que en las de reciente creación. La adaptación de la estructura de costes es una variable de gestión muy importante para todas las compañías europeas que aún está por resolver. Y nosotros no somos una excepción. Para Iberia es particularmente importante adaptar la operación de corto y medio radio a un modelo que no pierda dinero, que sea eficiente y que permita alimentar el largo radio.

Pero el volumen de negocio sigue creciendo
Sí, sin duda. Las compañías de bajo coste son las que más crecen. Con todo, la facturación mundial de la industria aérea (IATA) crecerá este año casi el 8% hasta alcanzar el nivel de 600.000 millones de dólares, con unos resultados esperados de 4.000 millones de dólares. ¡Menos del uno por ciento!

¿Cómo se reparten los costes?
Actualmente el carburante supone entre un 30-35% para las grandes compañías de red. Las tasas como derechos aeroportuarios, tasas de navegación, tasas de tierra, tasas de aproximación o tasas medioambientales en algunos países, se mueven entre un 10-15%. Y dependiendo de compañías el coste de mano de obra y personal está en torno al 20-25%. El resto son costes de operación.

Así que para pagar los aviones casi no queda nada.
La industria tiene que amortizar una parte de la flota utilizando diferentes tipos de leasing para mantener grados de flexibilidad. En general, el coste de la flota representa casi un 20%, incluido el mantenimiento.

¿Hay diferencias entre la gestión de ingresos de las diferentes compañías en ese aspecto?
La industria lo que no puede permitirse es hacer volar aviones vacíos. Por eso hay un sistema universalmente aceptado –como los hoteles; no cuestan lo mismo un día que otro– de gestión de ingresos que trata de optimizar la oferta y la demanda. Los modelos no son muy distintos, aunque cada compañía use su propio sistema. A la hora de fijar un precio hay que tener en cuenta multitud de variables como tipo de ruta a operar, cuota de mercado que se tiene en esa ruta, cómo está la competencia y cuál es el grado de demanda, por ejemplo. De hecho, los modelos de gestión de ingresos son modelos matemáticos que utilizan más variables que ecuaciones.

Entonces, los ingresos son muy volátiles.
Los ingresos son flexibles y algunos costes tienen gran volatilidad y escapan a tu control. El más significativo es el combustible. Por otra parte, hay un nivel de costes que son extremadamente rígidos, como los de flota, personal y tasas. El año pasado fue bueno, entre otras razones, porque el combustible fue más barato. Al contrario que este año.

¿Las nuevas tecnologías sirven para abaratar costes?
Sirven y servirán más en el futuro; la tecnología hay que aplicarla en motores que minoren el consumo de fuel o en aviones con materiales más ligeros que los hagan más eficientes desde el punto de vista energético, que contribuyan a reducir el nivel de emisiones de CO2 emitidos a la atmósfera. En eso está la Industria. Junto a ello hay que seguir trabajando en el concepto de “cielo único europeo” que contribuya a simplificar el tráfico aéreo en Europa, lo que tendrá una enorme repercusión en menos consumo y menos emisiones, con un ahorro anual para la industria de 4.000 millones de euros. Al mismo tiempo la industria trabaja en biocombustibles alternativos procedentes de algas, por un proceso de fotosíntesis simple, que está demostrado que funciona. El problema es cómo dar el salto del laboratorio, de lo experimental, a lo industrial y operativo. Rara es la compañía que no tiene un proyecto de financiación relacionado con fuentes alternativas de energía. En Iberia tenemos un par de ellos. Y en British Airways también, no solo con algas, sino con reciclajes de residuos. En septiembre u octubre Iberia realizará el primer vuelo de prueba con este tipo de combustible, que estoy seguro será un éxito.

¿Cuánto reducen emisiones?
La aviación es responsable del 2% de las emisiones mundiales de CO2, pero nuestro sector se ha propuesto unos objetivos ambiciosos para la reducción de estas emisiones. En IATA hemos asumido que el consumo unitario de combustible descienda un 1,5% anual hasta Antonio Vázquez | Presidente de International Airlines Group (IAG) valores 09 36 la decisión de no construir una tercera pista cuando Madrid tiene capacidad de crecimiento. En Madrid y Barcelona está en marcha un proyecto liderado por Aena de privatización de la gestión de ambos aeropuertos enmarcado dentro del proyecto de privatización de Aena Aeropuertos que está en marcha. Las decisiones en estos aeropuertos y en los principales aeropuertos de destino del Grupo son determinantes en nuestro desarrollo.

¿Madrid tiene problema de costes?
Aena ha reducido este año las tasas de navegación aérea, que eran altas en relación con Europa, un 7,5%, y ha anunciado que las va a reducir otro tramo el año que viene. Y las tasas de aeropuerto, que eran bajas en relación con el resto de Europa, las ha subido. El efecto neto ha sido de subida, prácticamente de un 8%, y entendemos que la tendencia en el futuro irá en esa línea.

¿Qué grado de preocupación producen ahora los temas sindicales?
Los convenios con personal de tierra y tripulantes de cabina están firmados con un horizonte de tres años y dan flexibilidad a la compañía para poder cambiar el modelo de corto y medio radio. Falta por llegar el acuerdo con el sindicato de pilotos (SEPLA). Es un tema importante, porque la compañía se plantea para el futuro un marco competitivo y un esquema de gestión cada vez más complicado y exigente. Necesitamos ese acuerdo para cambiar radicalmente el modelo de corto y medio radio. Solo de esta forma la compañía puede plantearse crecer, lo que permitirá contratar más de 200 pilotos y un número importante de personal de cabina en un horizonte de tres años. Pero estas incorporaciones han de hacerse en unas condiciones de mercado diferentes a las que recoge el desfasado convenio actual. 2020, que en 2020 se alcance un crecimiento cero de emisiones de CO2, aunque el tráfico siga creciendo, y que en 2050 el volumen total de emisiones se haya reducido al 50% del nivel de 2005. Iberia, por ejemplo, ha disminuido el consumo unitario de combustible, y por tanto de emisiones de CO2, un 9% en los últimos cinco años.

Sin fusión, ¿qué podía haber pasado?
Iberia tenía una situación muy holgada de balance, una situación financiera con capacidad individual suficiente para afrontar tanto un proceso de consolidación como de reestructuración. La fusión, sin embargo, lo que nos va a traer son 400 millones de sinergias en el quinto año, una posición en el mundo mucho más relevante y una ampliación de nuestro perímetro de actuación mucho más amplio que sería impensable yendo por separado. En el caso de Iberia teníamos una posición estratégica muy buena en América Latina, pero en el corto y medio radio nuestra situación es distinta, con un deterioro cada día mayor porque el nivel de competencia de los operadores de bajo coste y el AVE nos afecta sustancialmente. Por eso, desde finales de 2009 explicamos a los accionistas y a todo el mundo que teníamos necesidad vital de cambiar el modelo de corto y medio radio. Y lo cambiaremos. En la búsqueda de consenso con nuestros trabajadores hemos llegado a un acuerdo con el 90%. Falta el colectivo de pilotos. No hemos regateado ningún esfuerzo para conseguirlo y lo seguiremos intentando porque creo que hay que agotar todas las posibilidades. En cualquier caso, este cambio de modelo en el corto y medio radio tendríamos que haberlo hecho con o sin fusión.

¿Y sumar alguna compañía americana?
Por el momento no es posible porque hay restricciones a la inversión extranjera en compañías aéreas en la mayor parte del mundo. Los acuerdos de Cielos Abiertos todavía no incluyen el movimiento de capitales; creo que todavía es un proceso que no está suficientemente maduro. Pero no le quepa duda de que, en cuanto sean posibles ese tipo de participaciones, se producirá la gran consolidación de la industria y llegaremos a ver aerolíneas de tamaño, hasta ahora, inimaginable.

¿Con quién se comparan?
Nosotros nos comparamos con los competidores según la ruta. En Europa, lo lógico es que nos comparemos con los grupos consolidados grandes. En el Atlántico Norte, con las compañías americanas. Y en América Latina, con las de allí. Una peculiaridad de esta industria es que algunos de tus competidores son también los socios que alimentan tu red de largo.

El sector de las aerolíneas es uno de los más regulados, ¿cree que debe seguir así?
Desde los derechos de tráfico basados en Acuerdos Bilaterales o de Cielos Abiertos hasta los derechos del consumidor, la industria vive dentro de un marco regulatorio prácticamente ilimitado. Aspectos de seguridad, operativa de aeropuertos, medio ambiente, legislación laboral, tasas genéricas y específicas, etcétera, hacen que la industria viva sometida a fuertes restricciones. Parte de ellas comprensibles por el tipo de industria, pero una parte importante se debe a la voluntad normativa de los distintos estados e instituciones internacionales. El mayor riesgo es que todo el marco regulatorio al que están sometidos los diferentes operadores no sea uniforme. Para mantener lo que en inglés se denomina level playing field es fundamental que la regulación no se convierta en una herramienta competitiva y diferencial que distorsione la competencia.

¿Cómo afectan las políticas aeroportuarias?
IAG tiene en Europa dos hubs de referencia: Londres Heathrow y Madrid Barajas. Heathrow tiene fuertes limitaciones para crecer ante la decisión de no construir una tercera pista cuando Madrid tiene capacidad de crecimiento. En Madrid y Barcelona está en marcha un proyecto liderado por Aena de privatización de la gestión de ambos aeropuertos enmarcado dentro del proyecto de privatización de Aena Aeropuertos que está en marcha. Las decisiones en estos aeropuertos y en los principales aeropuertos de destino del Grupo son determinantes en nuestro desarrollo.

¿Madrid tiene problema de costes?
Aena ha reducido este año las tasas de navegación aérea, que eran altas en relación con Europa, un 7,5%, y ha anunciado que las va a reducir otro tramo el año que viene. Y las tasas de aeropuerto, que eran bajas en relación con el resto de Europa, las ha subido. El efecto neto ha sido de subida, prácticamente de un 8%, y entendemos que la tendencia en el futuro irá en esa línea.

¿Qué grado de preocupación producen ahora los temas sindicales?
Los convenios con personal de tierra y tripulantes de cabina están firmados con un horizonte de tres años y dan flexibilidad a la compañía para poder cambiar el modelo de corto y medio radio. Falta por llegar el acuerdo con el sindicato de pilotos (SEPLA). Es un tema importante, porque la compañía se plantea para el futuro un marco competitivo y un esquema de gestión cada vez más complicado y exigente. Necesitamos ese acuerdo para cambiar radicalmente el modelo de corto y medio radio. Solo de esta forma la compañía puede plantearse crecer, lo que permitirá contratar más de 200 pilotos y un número importante de personal de cabina en un horizonte de tres años. Pero estas incorporaciones han de hacerse en unas condiciones de mercado diferentes a las que recoge el desfasado convenio actual.