La trayectoria de Kamal Bherwani ha estado marcada por la diversidad y el cambio. Hace unos meses desembarcó en el Grupo Prisa con la misión de impulsar el desarrollo digital de sus diferentes divisiones. El nuevo responsable de la estrategia digital de Prisa ha trabajado en Private Equity y como CEO y director de sistemas de información (CIO) de compañías de sectores muy diferentes, incluyendo el departamento de Sanidad y Servicios Sociales de la Administración municipal de la Ciudad de Nueva York.

¿Qué te impulsó a dar el salto al sector de medios de comunicación en un momento tan complejo?
Mi carrera siempre ha estado guiada por el cambio, en cierto modo disfruto del proceso de cambiar y cuando siento que he alcanzado ese momento de mi carrera, opto por dar un giro completo. Tras casi cinco años trabajando para el sector público, sentí que había llegado el momento de nuevo. Otro idioma, otra cultura, otro país y otro sector.

¿Cómo influyen experiencias tan diversas en tu enfoque de negocio en Prisa?
La diversidad es importante y te ayuda a ver la vida desde diferentes puntos de vista. A pesar de ello ha habido dos temas constantes que han marcado todo lo que he hecho: la tecnología y la innovación. No importa cuán variados hayan sido los lugares en los que he trabajado o las cosas que he hecho, la tecnología, la innovación y el cambio son los temas que han influido realmente en mí enfoque.

Reorganizar una estructura tan compleja como la de Prisa con audiencias, contenidos y áreas de negocio tan diferentes e internacionalizadas parece algo muy complicado…
El reto es enorme pero la recompensa también lo es. El Grupo Prisa ha tenido un papel muy especial en la historia reciente de España y tiene una posición relevante en el mundo de habla hispana y portuguesa. Desde un punto de vista estratégico, yo lo veo como un juego de ataque, defensa y eficiencia. Tenemos que jugar defensivamente en nuestros activos más tradicionales que no están creciendo demasiado deprisa y que no creemos que sean los activos clave que a largo plazo van a crecer más; por otro lado, tenemos que jugar ofensivamente en los medios digitales, lo que supone primordialmente incrementar la cuota de nuestro negocio que representan, que actualmente no llega aproximadamente al 1% de nuestros ingresos. El juego de eficiencia afecta a la generación y distribución de contenidos, porque si somos más eficientes ganaremos tiempo para llevar a cabo la transformación.

¿Son Latinoamérica y el mercado hispanohablante de Estados Unidos puntos importantes en la estrategia de Prisa?
Si atendemos a la cantidad de gente que habla español o portugués en el mundo, nos encontramos con 700 millones de personas. En cuanto a la penetración, en Portugal un 70% de los usuarios de internet visitan alguna de nuestras páginas y en España más de un 35. Sin embargo en Brasil este dato no alcanza el 0,1%. Hay una gran diferencia y el hecho de que seamos una empresa hispanohablante es una gran ventaja ya que es un juego de números y de escala. Nuestro objetivo es alcanzar esta audiencia. Sabemos que nuestros medios tradicionales tienen 50 millones de usuarios y sabemos que nuestras webs reciben más de 41 millones de visitantes únicos y que el hecho de que entre el 30 y el 35% de nuestro tráfico cada mes llegue desde Estados Unidos y Latinoamérica demuestra que hay interés por nuestros contenidos.

Si nos acercamos al mercado hispanohablante de Estados Unidos encontramos unos 50 millones de personas que generan 1 trillón de dólares en PIB. Es el segmento que está creciendo más rápido en el mercado estadounidense y no hay razón para pensar que no consumirían contenidos de calidad. Y eso es lo que nosotros hacemos, ya sea en prensa escrita, televisión, radio o en material educativo. Para Prisa es una cuestión de internacionalización, no sólo de digitalización. El hecho de que optemos por los canales digitales significa que las barreras de entrada serán mucho menores ya el contenido se puede globalizar con mayor facilidad.

En cuanto al modelo de negocio en Internet ¿tendrá que cambiar para adaptarse a los nuevos hábitos de consumo?
El sector ha acostumbrado mal a nuestras audiencias. Se les ha dado a entender que los contenidos de mayor calidad son gratuitos mientras que otros de menor calidad tienen un coste. Cuando comenzamos a ofrecer contenidos de calidad gratuitamente la idea de fondo era que los medios de comunicación tradicionales financiarían a los medios digitales. Ahora se puede intuir que en pocos años la situación será la contraria. Al final, imprimir un periódico o tener licencias de radio o de televisión de pago tienen un coste fijo. Si esos costes son demasiado altos, habrá que buscar una fórmula de mantenerlos porque no habrá mercado para estos medios durante mucho tiempo y por eso la eficiencia es tan importante. Creo que nadie puede decir ahora mismo qué modelo se impondrá aunque las fichas que hay que mover tienen que ver con la privacidad y con la cantidad de información personal que los usuarios están dispuestos a regalar.

¿Contenidos de pago o gratuitos?
La pregunta es ¿quieres audiencia o quieres ingresos? Porque antes iban de la mano y ahora no. Puede que aun teniendo la audiencia y comprendiéndola no encontremos la fuente directa de ingresos en la distribución de noticias o de contenidos. La cuestión es por qué productos está dispuesta a pagar la audiencia y por cuáles no, qué tiene valor añadido. Ahora mismo la mayor amenaza planea sobre las noticias y la información de actualidad; el próximo modelo tradicional en verse afectado será el video, después la radio y finalmente la industria editorial y educativa. Es un orden virtual, pero creo que así es como se irán viendo afectados estos sectores.

¿Cuál es tu predicción respecto a la piratería y sus efectos sobre los medios de comunicación tradicionales?
Creo que es una cuestión de entender qué quieren los consumidores. Generar, por ejemplo, una película como Avatar sería imposible si no hay un modelo de negocio que pueda producirla. Creo en la responsabilidad individual y la autoregulación ya que los consumidores necesitan calidad y comodidad y están dispuestos a pagar por eso. Apple ha vendido miles de millones de canciones porque tienen un modelo de escala, porque el precio es suficientemente económico y porque ofrecen una experiencia de calidad al consumidor. Habrá que ver si pagarían por noticias o por escuchar la radio, porque por películas y canciones está claro que sí. Mientras los consumidores se beneficien de las eficiencias que ofrece la distribución digital, todo irá bien. Piratear se ha convertido en algo fácil pero los contenidos de mayor calidad van a estar cada vez más protegidos puesto que son los que más cuestan de producir. Mi punto de vista es que en España en lugar de centrarnos en la privacidad deberíamos centrarnos en la piratería.

¿Cómo ofreces valor añadido en prensa escrita o en radio?
Los tres conceptos en los que siempre he creído son velocidad, calidad y comodidad. En el caso de las noticias es muy importante ofrecer la información cuando está sucediendo. Nuestro consumidor tradicional ha seguido un ciclo de 24 horas, de modo que lo importante era tener la noticia preparada antes del cierre para enviar a imprenta. Ahora 24 horas son demasiado tiempo y a la mañana siguiente la noticia ha dejado de ser noticia; del mismo modo que hace cinco años un periódico de hace dos días dejaba de tener valor, es previsible que en un tiempo los diarios puedan dejar de tenerlo también. ¿Cuál es el ciclo del futuro? Parece que cada vez está más cerca del tiempo real.

También a través de la calidad se ofrece valor añadido al consumidor: fotos, videos de calidad para hacer que las noticias sean cada vez más tridimensionales y no sólo papel impreso. Y con comodidad, que significa ofrecer todo esto en el dispositivo que elija el usuario, esté donde esté y en el formato más adecuado. Ofrecer un formato adecuado para un dispositivo móvil es ofrecer artículos rápidos, un buen resumen de las ideas principales para que se pueda comprender la información en tiempo real y probablemente el consumidor buscará más tarde información en profundidad. En este sentido el periodismo de calidad es muy importante.

Sorprendentemente, hay muchas páginas de información en la web que no son completamente fiables y el problema en Internet no es de oferta si no de demanda. En el futuro, habrá una serie de marcas clave que atraerán al consumidor porque asumirá que ofrecen noticias de calidad.

Un cuarto factor a la hora de ofrecer valor que es transversal a los otros tres tiene que ver los medios sociales y con conseguir involucrar a la audiencia ofreciéndoles la información en la comunidad en la que puedan y quieran comentarla.

¿Cómo afronta Prisa el boom de la demanda de información en dispositivos móviles?
Los dispositivos móviles son un punto clave de nuestra estrategia. Si tomas velocidad, calidad, comodidad, tecnología móvil, video, Latinoamérica y mercado hispano de Estados Unidos te encuentras con las claves de nuestra estrategia.

Con la generalización del uso de Internet la mayor parte de los usuarios han dejado de ser sólo consumidores de información y son también generadores de contenidos. ¿Cómo pueden gestionar esta revolución los grandes grupos de comunicación?
Mi punto de vista que es que el contenido generado por los usuarios en sí mismo no será nunca un producto real o una marca más allá de gente interactuando digitalmente. La cadena de valor incluye creación de contenido, distribución y después acceso. Las redes sociales cuentan con una parte importante de la cadena de valor, tienen el acceso y han invertido una gran cantidad de dinero en lograr ese acceso. El valor que ofrecen a los usuarios es la gratuidad y la interactividad con la comunidad; pero si las redes sociales quieren convertirse en un verdadero modelo de negocio tienen que empezar a distribuir contenidos de calidad junto los contenidos generados por los usuarios. Creo que el modelo debe partir de la combinación de ambos. Probablemente sólo haya uno de cada millón de videos en Youtube que realmente merezca la pena. El resto no son contenidos por los que los consumidores estarían dispuestos a pagar.

La tecnología siempre va más deprisa que los proveedores, usuarios, anunciantes o la legislación, ¿cómo se pueden afrontar los procesos de innovación cuando el cambio es constante y rápido?
Hay que ser capaz de tomar decisiones rápidamente y desarrollar a la vez las plataformas necesarias. Tiene que ver con cómo se gestiona la agenda y el portfolio de innovación en una empresa. Muchas empresas invierten en innovación de manera muy descentralizada o fragmentada creando duplicidades y se convierten, además, en callejones sin salida ya que al no integrarse, no se logra extraer el valor de sus sinergias. Además se incurre en mayores costes porque cada una de estas inversiones tiene un coste de mantenimiento.

Así que lo primero es encontrar una manera de gestionar el portfolio de innovación a través de una metodología que nos permita manejar el riesgo de no obtener un retorno y encajar ese riesgo en nuestros cálculos de beneficio para poder lleva a cabo inversiones inteligentes. Es una cuestión de gobierno corporativo en cuanto a decisiones de inversión y construcción de plataformas.

La primera plataforma que nosotros estamos construyendo afecta a la distribución, publicación y monetización del contenido porque no contamos con una única plataforma para esto. Creo que la primera reestructuración afectará a la separación de la distribución y la creación de contenido ya que, hasta ahora, todos estos puntos estaban separados en silos. La mayoría de los grupos de comunicación aun no tiene una plataforma unificada que vincule a los consumidores con los contenidos con estadísticas con publicidad; esas son las cuatro patas de la plataforma de nueva generación en la que estamos trabajando.

Cuando trabajabas para el Departamento de Sanidad de Nueva York desarrollaste un modelo de Valor Actual Neto (NPV en ingles) para ayudar a tomar decisiones. ¿En qué consiste el modelo y cómo puedes aplicarlo en Prisa?
Ahora estamos utilizando una versión ligeramente evolucionada de ese modelo de valor actual neto que pretende valorar un proyecto incompleto. Según las normas contables, cuando inviertes en algo el valor es igual a cero hasta que entra en producción. Pero esto no es real. ¿Cuál sería el precio de un proyecto en desarrollo? ¿Cómo valoras la incertidumbre al principio y durante el ciclo de vida del proyecto? La única manera de hacerlo es calculando en cada momento los costes de completarlo en relación al retorno. Muchas empresas que se basan en los costes siguen esta pauta porque creen que conocen exactamente el coste y el retorno cuando en realidad no es así. Muchas veces se equivocan. Tienes más probabilidades de ganar dinero en el casino que con proyectos en desarrollo. Tienes que ser capaz de comprender la incertidumbre que acompaña todo el ciclo del proyecto y expresarla en un rango. Hay un amplio rango de retorno de coste y de mantenimiento, moderar ese rango a lo largo del tiempo y ser capaz de expresar en un momento dado el valor del proyecto según el coste relación con el retorno. Si haces eso tienes el valor actual neto y eres capaz de tomar decisiones inteligentes, saber si debes dedicar más o menos dinero a un proyecto. Porque las circunstancias cambian y aunque un proyecto vaya bien puede haber circunstancias dentro o fuera de la propia empresa que cambien y tienes que ser capaz de prever esto lo antes posible para no perder tiempo, ni dinero.

Crees firmemente en la gestión de riesgos tanto para los grandes proyectos tecnológicos como en las transacciones financieras. ¿Cuáles son los principios más importantes para ti en este sentido?
La parte operativa de la gestión de riesgos es el arte de ser capaz de detectar y resolver problemas antes de que sucedan. Y esto requiere una aproximación diferente de la planificación de proyectos tradicional. La planificación tradicional es lineal; aunque haya cosas sucediendo en paralelo, siguen una secuencia lineal y cuando te encuentras con un problema es cuando intentas solucionarlo. Un enfoque basado en la gestión de riesgos implica prever donde están estos problemas y categorizarlos por tiempo, impacto y probabilidad. Si el momento es ahora, la probabilidad es alta y el impacto es grande, entonces debes concentrarte en ese problema. Si lo eliminas del camino, puedes concentrarte en otra cosa.

La idea que tuvimos en Nueva York fue asignar esos riesgos a miembros individuales del equipo de modo que gestionaran sus propios riesgos y fueran valorados por ellos. Este enfoque en la gestión operativa nos permite concluir proyectos muy complejos a tiempo y si incurrir en mayores costes.